“而作为管理者，需要的是什么？确保这些小任务的完成进度，以及各项子任务之间的协调整合。这里又涉及到了一个信息整理的过程，以及对各子任务生产单元之间的控制问题...”

“在这里，斯隆先生无疑是一个福特理念很好的继承者，他不光继承了这种思想，甚至进一步将其发展壮大。正如《经济学人》里所描述的那样，斯隆先生认为高层管理者有三个定义清晰的工作：决定公司的战略，设计公司的结构和选择公司的信息与控制系统。”

“我想已经有人发现了问题...无论是他还是福特，都在极力地避免提到一个东西：人！”

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卡特默默地咀嚼了一下这两个字，然而继续听到。

“首先，我需要阐明一个观点。任何的管理理念，都没有绝对意义上的对错之分。在机械生产的年代，他们是成功的，这意味着，他们忽略人的因素，极力将管理，理学化的行为肯定是有可取之处，甚至说，就是正确的。”

“但我们也应该要关注我们眼下所处的环境，伙计，现在可不是二三十年代，甚至不是五六十年代，更不是上世纪！”

“我们，乃至世界的社会生产力都有了飞跃式地提高。汽车？家家户户都有。更快更好地造出更多的车，已经没有意义了，人们不缺乏汽车。但缺乏的是，一个或许客户体验更好，或许驾驶更安全的汽车。由于客户需求的转变，机械式生产也处于了一个向创新式生产的过渡期。”

“我们的市场要求我们的生产企业，推陈出新。要有更好的产品，他们才会买账。就好像，前两年，日本汽车在美国的市场份额节节攀高一样...而创新，又如何能脱离人的因素呢？”

“所以，管理伦理学的核心，便是在要求各位在科学的理性与人的感性之间做一个平衡。人是有七情六欲的，可能前一天还干劲十足，效率颇高的人，晚上被女朋友甩了，第二天郁郁寡欢，效率低下...”

“从管理科学的角度上说，我们需要尽力避免因为个人的问题，导致的效率波动，影响到整体项目的进度。可在追求创新方面，又需要我们管理者关注每一位员工的思想状态，需要给予他们一片‘个人空间’，这样他们才能抒发自己的情感，去思考，去想象...”

“用我和巴特利特教授的总结，来阐述我们的观念便是：新一代的管理者，应该是员工的培养者！”

“我们需要尊重他们的个人想法，但也需要对他们的个人想法施加引导，以确保他们的效率波动在我们预期的范围之内。这对项目设计，管理架构设计，对绩效标准设计，都提出了新的考验...”

概念部分的内容讲完后，剩下的内容就进入到了细分领域。

从传统企业的自上而下式的组织结构，到以职能为划分的部门构建。通过大量企业数据的对比研究，拆分研究，得出职能部门的产出总和，往往大于整体产出总和的结论。讨论成因，探寻可能做出改进的方向...

亦或者，是设计一个控制人性的系统更好，还是创造一个员工能够自由交流，抒发自己想法的环境更好，进行讨论。以及，如何做到等等...

高校的课堂往往比较开放，教授们不会给你一个肯定的答案。所有的问题，每个人都有自己不同的思考...

而对卡特来说，一节课旁听下来。别的收获都不大，对于这位高沙尔，准确地说巴特利特适不适合自己，也无法给出一个武断的判断。

可，卡特却清楚一点，这两个人的想法，的确是未来优秀企业比较盛行的！

还是拿微软举例子，卡特听说过一个趣闻：在互联网大厂996盛行的环境下，有人说在微软工作很轻松。然后有微软员工亲自出来辟谣，说：

“轻松？那是你想象不到的轻松！”

无论是灵活用工制度，还是较为开放的工作环境，比如直接和领导为工作争吵也没事...

还是什么拳头之类...

在抛开当下适不适合自己这一点不谈的情况下，卡特得承认，这两人的理念，的确是未来许多优秀企业都奉行一套理念！

那么...

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