杨天翔把这份信找了出来，拿给了刘经理看，问他：“对于这种分级代理的经销方式你怎么看？”

“实际上，这种模式不光是我们在做，其他的快消品也都是沿用了这种方式，我们的两大对手也是这种模式。”刘经理回答道。

“我问得是它的利和弊。”

“这种分级制度能够使权利清晰，也有利于有效管理。但这种市场模式最大的缺陷是，各区域经理不断提高招商价格：一箱售价六十五元的大牧场，由总部推出的招商价为四十元，到了大区经理手里就变成了四十八元，到了省级代理就增长为五十六元，终端赚到的利润只剩下九元钱了。大部分利润在流通中被代理商吃掉了。”刘经理对于这种模式的情况非常清楚。

“我想应该把它改改了，必须降低产品流通环节的加价，让销售商有利可图。”杨天翔说出了自己的想法。

“好的，我们拟个方案，您批准了，我们就执行。”

很快，大牧场推出了终端市场直接与总部洽谈的模式，使经销商获利比原来多了百分之五以上。该举措一经推出，在各大零售店，经销商争相推荐大牧场。

在团结起各地经销商后，大牧场顺势推出了第二个市场对决策略：直接争夺两大品牌的销售渠道，在终端与两大品牌全面开战。

为了对抗大牧场对渠道血淋淋的分割，两大品牌则对销售人员推出了重大的奖励政策。无论是哪级销售人员，只要能完成销售目标，销售人员基本工资和销售提成均以50∶50的同比例提高。同时，如果一个省级经销商能完成基本指标或者超出指标，将有机会成为他们的一类合作伙伴，从而获得市场销售上更多的直接支持。

而后，针对大牧场大幅度进攻普通超市零售店的攻势，两大品牌联手在中国启动了互联网销售计划，试图通过新渠道的拓展，以虚拟网店来扩大市场占有率。

明确网络销售边界条件后，他们将自己所有的产品以网店的形式展示，并以他们为站点主题，使之成为经销商与消费者的一个沟通平台，所有的营销流程自然就沿着互联网悄然展开。

他们的举动，似乎挑起了杨天翔更大的竞争**。

他赶到了乳品公司，把中高层管理人员召集到了一起，向他们宣布了自己的想法，要求他们尽快拿出实施办法，付诸行动。

其中核心的观点是：在这个电商时代，我们也不能落后，网络销售势在必行，但必须得有自己的特点，不能搞雷同。

我们要通过互联网培养大牧场的粉丝；其次，大牧场要坚持做高端奶并强调性价比；第三，在商业模式上，不以盈利为目的，而是借鉴互联网的商业模式，以品牌和口碑先积累人群，继而把它变成渠道。我们就要打破行业的游戏规则。 本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第1页/共2页