在国外，一头同种奶牛，在以色列的年产量是十二吨以上，在美国是九吨，在中国却只有四吨。而中国奶牛平均产奶量也只有六吨，牛奶质量还被国际同行视为劣等货！”

“这跟国内现有的牧场又有什么不同？”

“我看到过国内知名乳制品企业的样板牧场。在这个所谓的样板牧场里，牛舍小得可怜，奶牛们跟自己的屎尿生活在一起，苍蝇嗡嗡嗡到处乱飞。

而在我们的牧场里，你完全看不见这些。我们有全球最先进的饲喂系统、奶牛管理系统和挤奶系统。”

“你们为什么不专做奶源，提供给乳制品加工企业，而是要做自有品牌呢？”

“做牧场是先种树后摘果子，有的大企业是只要市场不要牧场，只摘果子不种树，其经营模式是超常规发展。

所以，我们必须从奶源做起，做让广大消费者放心的安全奶，做真正的品质牛奶。

我们就是要做到极致，极致就是做到你能做的最好，极致就是做到别人达不到的高度。”

“你如何看待目前乳品市场的竞争呢？”

“无论直面消费者的‘前台’市场营销手段如何变换，但其‘后台’的竞争最终还将归于牛奶品质的竞争，而品质的竞争归根结底又是奶源管理和生产管理的竞争，消费者看不见的“后台”竞争更为关键。

除了特价、买赠等常规价格战手段之外，各牛奶大佬还热衷于高曝光率的‘事件营销’等方式，而我们的大牧场则较多采用温和低调的‘品质营销’。”

…………

专访一见报，立刻在市场引起了强烈的反响。大牧场重新缩小了与两大品牌的距离。

一计不成，又生一计。借助奥运合作伙伴身份，两大品牌一举推出各种奥运卡通造型的新产品，试图牢牢抓住青少年消费者。

可大牧场却亦步亦趋，立即推出了与对手类似的“卡通”产品。不但如此，大牧场还印刷了大量生动有趣的海报和小册子投放终端。

接下来，大牧场进一步细分为女士型、老年型和儿童型系列；形成了自己的产品组合。

面对大牧场连珠炮式的产品升级策略，两大品牌在这场产品大战中一时竟无计可施，再输一阵。

“杨总，他们降价了。我们要不要也降？”乳品公司的刘经理着急了。

“我们不降，哪有高端奶降价的道理？说明他们已经的黔驴技穷了。”杨天翔很坚定。

“那我们如何应对？”刘经理显然还没有好的对策。

“我们不能只是局限于产品技术层面的竞争。随着市场营销终端体系的完善，我们应该考虑和他们在终端对决了。”这是杨天翔蓄谋已久的事了。

实际上，两大公司抢夺消费者的渠道是传统的超市及普通零售市场。为了配合这种大渠道模式，他们采取了强劲的广告推动。面对他们凌厉的市场推广，杨天翔抢先走出了一步妙招。

事实上，这还得从杨天翔收到的一份终端销售商的信说起，在这份信中销售商诉苦道，大牧场采用的大区、省级、二级城市和市县级的代理商分级制度，这样做的弊端就是大部分利润在流通中被代理商吞掉，严重削弱了终端市场的积极性。